Payne y Pugh: cómo entender el clima organizacional más allá de la encuesta

Payne y Pugh ayudan a corregir uno de los hábitos más costosos en clima organizacional: tratar la percepción de las personas como si apareciera aislada de estructura, tecnología, jerarquía y contexto. Su propuesta recuerda que el clima se forma dentro de un sistema concreto.

Si un equipo reporta poca confianza, RH puede organizar un taller de comunicación. Pero si la estructura castiga el error, centraliza decisiones y enfrenta áreas con objetivos incompatibles, el taller tocará el síntoma y dejará intacta la fuente.

La vigencia del enfoque está justamente ahí. Una encuesta dice cómo se experimenta el trabajo; Payne y Pugh obligan a preguntar qué características de la organización ayudan a producir esa experiencia.

Qué propusieron Payne y Pugh

Roy Payne y Derek Pugh revisaron en 1976 la relación entre estructura organizacional y clima. Su trabajo se vinculó con la tradición del grupo de Aston, conocido por estudiar empíricamente dimensiones estructurales como especialización, estandarización, formalización, centralización y configuración.

En términos prácticos, el modelo ubica el clima como un puente perceptual. La organización tiene un contexto y una estructura; las personas los interpretan; esas interpretaciones se relacionan con actitudes y conductas. Las características individuales también influyen, por lo que no todas las personas experimentan de forma idéntica una misma condición.

Esto evita dos reduccionismos. El primero dice que el clima es solo “lo que siente la gente”. El segundo dice que basta observar el organigrama para saber cómo se vive el trabajo. Payne y Pugh conectan ambos niveles.

Las piezas del modelo

Contexto organizacional

Incluye tamaño, tecnología, propiedad, historia, entorno y tipo de operación. Una empresa de 40 personas, una planta de 2,000 y una red de especialistas remotos no producen la misma experiencia aunque compartan valores declarados.

El tamaño, por ejemplo, suele aumentar necesidades de coordinación. La tecnología puede centralizar información o distribuirla. La regulación puede justificar controles, pero también servir como explicación automática para burocracia que nadie ha revisado.

Estructura

La estructura no es solo el organigrama. Incluye dónde está la autoridad, cuánto se formaliza, qué tan especializado está el trabajo, cómo se coordinan unidades y qué decisiones requieren escalamiento.

Una estructura centralizada puede ofrecer consistencia y generar lentitud. Una descentralizada puede acercar decisiones al cliente y producir criterios contradictorios. El clima depende de cómo esas ventajas y costos se viven en la práctica.

Procesos y prácticas

Entre la estructura formal y la experiencia aparecen prácticas: reuniones, presupuestos, evaluaciones, comunicación, supervisión y resolución de conflictos. Dos empresas con el mismo organigrama pueden tener climas distintos porque sus prácticas cotidianas son diferentes.

En esta capa se vuelve visible la organización real. La política dice que una persona puede decidir hasta cierto monto; la práctica exige confirmar por mensaje con tres directivos. El clima aprende de la práctica, no del documento.

Percepciones de clima

Las personas interpretan señales sobre apoyo, control, claridad, justicia, riesgo, innovación y otras prioridades. Cuando existe suficiente acuerdo, esas percepciones pueden analizarse como clima de una unidad.

No todo desacuerdo es ruido estadístico. Puede revelar posiciones estructurales distintas. Quien aprueba un proceso puede percibirlo claro; quien espera la aprobación puede vivirlo arbitrario.

Características individuales y resultados

Experiencia, antigüedad, rol y expectativas influyen en la interpretación. A su vez, el clima se relaciona con satisfacción, compromiso, desempeño, ausentismo o intención de salida, sin que esas relaciones deban asumirse como causales de manera automática.

La lección para RH es doble: contextualizar respuestas y evitar convertir diferencias legítimas en “resistencia” o “mala actitud”.

Por qué el clima no puede separarse de la estructura

Imagina que una empresa obtiene resultados bajos en confianza para hablar. Si analiza solo liderazgo, podría capacitar a los gerentes en escucha. Pero al mapear la estructura descubre que los errores se reportan en una reunión donde también se decide el bono y que la misma persona investiga, evalúa y sanciona.

La conducta silenciosa no es irracional. El sistema concentra poder y vuelve costosa la sinceridad. Cambiar el clima requiere rediseñar el proceso: separar aprendizaje de sanción, establecer criterios y ofrecer canales de escalamiento.

El modelo ayuda a formular hipótesis de este tipo. No asegura que toda centralización produzca silencio, pero obliga a comprobar si existe una relación plausible entre diseño y experiencia.

Variables estructurales que RH debería observar

La formalización pregunta cuánto se documenta y estandariza. La centralización pregunta dónde reside la autoridad. La especialización pregunta cómo se divide el trabajo. La configuración pregunta cuántos niveles y unidades existen. La integración pregunta cómo se coordinan esas partes.

Cada variable tiene tensiones. Formalizar puede dar claridad o asfixiar criterio. Especializar puede aumentar calidad o crear silos. Agregar niveles puede ofrecer supervisión o distorsionar información. Integrar puede coordinar o multiplicar reuniones.

Por eso el objetivo no es alcanzar una estructura “perfecta”. Es comprender qué experiencia produce la estructura actual y si esa experiencia ayuda a cumplir la estrategia.

Ejemplo: crecimiento que rompió la coordinación

Una empresa mexicana de distribución crece mediante adquisiciones. Conserva cinco formas de cotizar, tres sistemas y autorizaciones distintas. El pulso muestra baja claridad, baja justicia y conflictos entre comercial y operaciones. Dirección lo interpreta como falta de colaboración.

El análisis estructural revela metas incompatibles: comercial recibe reconocimiento por ventas firmadas y operaciones por margen y entregas sin excepción. Además, las sucursales no tienen autoridad para resolver cambios menores, pero sí cargan con la insatisfacción del cliente.

El clima de conflicto no surge únicamente de habilidades interpersonales. La estructura obliga a defender objetivos distintos y concentra la excepción en corporativo. La intervención alinea indicadores, define derechos de decisión y unifica reglas de cotización antes de pedir nuevas conductas colaborativas.

Después, el pulso mide claridad de criterios, capacidad para resolver excepciones y coordinación entre áreas. La empresa puede saber si el rediseño estructural también cambió la experiencia.

Cómo aplicar Payne y Pugh paso a paso

1. Formula el problema en dos niveles

Describe la percepción y la condición posible. Por ejemplo: “las personas perciben baja justicia” y “los criterios de asignación de proyectos no están documentados”. Mantén ambas como hipótesis hasta reunir evidencia.

2. Dibuja el sistema real

Mapea decisiones, flujos de información, dependencias, incentivos y excepciones. No te limites al organigrama. Pregunta qué ocurre cuando una prioridad cambia o un cliente exige algo fuera de estándar.

3. Diseña la medición

Incluye reactivos sobre la experiencia y variables de segmentación útiles. Si la hipótesis se relaciona con niveles jerárquicos, compara quienes deciden con quienes dependen de esa decisión. Protege anonimato.

4. Busca mecanismos

No concluyas “centralización causa mal clima”. Identifica el mecanismo: demora, falta de explicación, exposición, criterios inconsistentes o ausencia de recurso. El mecanismo orienta la intervención.

5. Interviene diseño y práctica

Puede ser necesario cambiar una regla, un indicador, un foro o una atribución. La capacitación puede acompañar, pero no reemplazar el rediseño.

6. Evalúa percepción y operación

Mide si cambió la experiencia y también el resultado operativo: tiempos, errores, escalaciones, retrabajo o rotación. Una mejora perceptual sin mejora operativa merece análisis; lo mismo una mejora operativa conseguida a costa de desgaste.

Qué significa para empresas híbridas

El trabajo híbrido demuestra que estructura y clima no necesitan paredes. La distribución de horarios, acceso a información, reglas de presencialidad y visibilidad ante líderes crea posiciones distintas. Quien está cerca del centro de decisión puede vivir autonomía; quien trabaja remoto puede vivir exclusión.

Las plataformas digitales también formalizan y centralizan. Un flujo automatizado puede dar claridad o impedir excepciones razonables. Un tablero puede democratizar información o convertirse en vigilancia. La experiencia depende del diseño y del uso.

Por eso no basta preguntar si las personas prefieren remoto o presencial. Conviene medir si pueden acceder a decisiones, coordinar dependencias y recibir reconocimiento en ambos formatos.

Errores frecuentes al usar el enfoque

El primero es convertir toda percepción en un reflejo directo de la estructura. Las personas interpretan desde experiencias y roles diferentes. La relación debe investigarse, no suponerse.

El segundo es usar estructura como excusa: “así funciona una empresa grande”. El tamaño puede explicar parte de la formalización, pero no justifica procesos inútiles ni autoridad ambigua.

El tercero es intervenir solo comunicación. Explicar mejor una regla incoherente puede volverla más comprensible, pero no más justa ni efectiva.

El cuarto es medir toda la empresa como una sola unidad. Las estructuras matriciales suelen producir microclimas. Agregar resultados puede esconder exactamente dónde se rompe la coordinación.

Límites del modelo

El enfoque proviene de un momento donde las organizaciones se concebían con fronteras más estables. Redes, plataformas, trabajo por proyecto y proveedores integrados complican la definición de estructura y membresía.

Tampoco captura por sí solo cultura profunda, identidad, emociones o relaciones informales de poder. El mapa formal debe complementarse con entrevistas y observación.

Finalmente, encontrar una asociación entre estructura y clima no determina una solución universal. El diseño adecuado depende de estrategia, riesgo, capacidad y contexto laboral.

Preguntas para una auditoría estructura-clima

¿Cuántos niveles intervienen en una decisión frecuente? ¿Quién posee la información y quién tiene autoridad? ¿Qué excepción consume más tiempo? ¿Qué indicador empuja a dos áreas en direcciones opuestas? ¿Qué proceso existe solo porque nadie se atreve a eliminarlo?

Después conviene preguntar por experiencia: ¿dónde siente la gente mayor arbitrariedad?, ¿qué rol queda expuesto ante el cliente sin poder resolver?, ¿qué grupo recibe cambios más tarde?, ¿qué decisión depende de una relación informal?

Cruzar ambas listas produce hipótesis más fuertes. Si la espera se concentra donde hay tres autorizaciones, hay un mecanismo plausible. Si no coincide, RH debe investigar antes de recomendar.

El papel de mandos medios

Los mandos medios suelen absorber contradicciones estructurales. Reciben metas corporativas, restricciones presupuestales y demandas del equipo. Cuando no tienen atribuciones, compensan con negociación informal, horas extra o mensajes ambiguos.

Una encuesta puede mostrar liderazgo inconsistente cuando el verdadero patrón es discrecionalidad forzada. Cada gerente resuelve como puede porque la organización no definió criterios. Capacitar sin corregir ese vacío aumenta frustración.

Por eso conviene incluir a mandos medios en el mapeo, no solo como objeto de evaluación. Ellos pueden señalar dónde la estructura formal deja de funcionar y qué excepciones se volvieron rutina.

Cómo evaluar una intervención estructural

Antes del cambio registra tiempos, número de escalaciones, retrabajo y percepción. Durante la implementación observa adopción y efectos imprevistos. Después compara resultados sin asumir que toda variación se debe a la intervención.

Un rediseño puede mejorar velocidad y empeorar justicia si la autoridad se distribuye sin criterios. Puede mejorar claridad y aumentar carga documental. La evaluación necesita mirar beneficios y costos.

La meta no es demostrar que el proyecto fue exitoso. Es aprender si la nueva configuración produce una experiencia más clara y una operación más efectiva, y ajustar cuando no lo hace.

Caso adicional: presencialidad y poder informal

Una empresa híbrida exige dos días de oficina, pero las reuniones de decisión ocurren espontáneamente los otros tres. El pulso muestra que personal remoto percibe menor influencia y menor justicia en promociones. Dirección atribuye el resultado a preferencia por trabajar desde casa.

El mapa estructural revela otra cosa: la política formal permite híbrido, pero la práctica concentra información y visibilidad en quienes coinciden físicamente con líderes. La estructura real contradice la política.

La intervención establece horarios de decisión, documentación obligatoria, criterios de promoción y participación remota por defecto. No pretende que toda interacción sea formal; busca impedir que el acceso informal determine oportunidades.

El seguimiento compara influencia, claridad y promociones por modalidad. Si mejora la percepción pero las asignaciones visibles siguen concentradas, la práctica todavía no cambió suficiente.

Este ejemplo muestra por qué Payne y Pugh siguen siendo actuales: nuevas modalidades no eliminan estructura. Crean nuevas formas de centralización, especialización y acceso que deben hacerse visibles.

Cómo facilitar la conversación con Dirección

Comienza con una cadena sencilla: condición estructural, experiencia, conducta y resultado. “Tres aprobaciones” puede producir “baja autonomía”, que produce “escalamiento”, que aumenta “tiempo de respuesta”. Cada flecha es una hipótesis que puede comprobarse.

Después presenta alternativas y costos. Reducir aprobaciones aumenta velocidad y puede elevar riesgo; por eso se necesitan límites, datos y auditoría. Centralizar puede dar consistencia y alejar decisiones del cliente. La conversación madura reconoce intercambios.

Pide a Dirección elegir qué riesgo está dispuesta a asumir y qué criterio protegerá. RH no debería decidir solo la arquitectura del negocio, pero sí puede mostrar el costo humano y operativo de la configuración actual.

Por último, acuerda una prueba en una unidad. Cambiar toda la estructura con una sola medición sería imprudente. Un piloto permite observar si el mecanismo propuesto era correcto y ajustar antes de escalar.

La devolución al equipo debe explicar la prueba y sus límites. Las personas necesitan saber qué cambiará, por cuánto tiempo y cómo se evaluará. Esa transparencia también modifica el clima.

Referencias base para profundizar

Referencia base: Roy L. Payne y Derek S. Pugh, “Organizational Structure and Climate”, publicado en el *Handbook of Industrial and Organizational Psychology* (1976). Su lectura debe situarse en la tradición de investigación estructural asociada con el grupo de Aston.

Cómo puede ayudar KLIIMA

[KLIIMA Pulse](/kliima-pulse) puede ayudar a localizar diferencias de percepción entre áreas, niveles o sedes y seguir si una modificación estructural cambia claridad, coordinación, confianza o carga.

La [consultoría en psicología organizacional](/consultoria-psicologia-organizacional) puede complementar el pulso cuando hace falta mapear procesos, autoridad e incentivos. En problemas de liderazgo, [KLIIMA 360](/kliima-360) permite contrastar intención y experiencia.

Para continuar, revisa [clima organizacional vs. cultura empresarial](/blog/clima-organizacional-vs-cultura-empresarial-la-diferencia-que-todo-director-de-rh) y esta guía para hacer un [diagnóstico de clima organizacional](/blog/como-hacer-un-diagnostico-de-clima-organizacional-en-30-dias-sin-consultoria).

Más allá de la encuesta

Payne y Pugh no vuelven innecesaria la encuesta. La vuelven más exigente. Cada resultado debe conducir a una pregunta sobre contexto, estructura y práctica.

Cuando RH entiende esa relación, deja de pedirle a la gente que se adapte emocionalmente a un sistema incoherente y empieza a usar el clima como evidencia sobre cómo está funcionando la organización.